Amos Genish, presidente da Vivo: carta branca da Espanha para mudar tudo.

São Paulo – O passado militar tem sido útil ao israelense Amos Genish desde que assumiu a presidência da telefônica Vivo em março. O ex-capitão do Exército israelense já preparava sua mudança para Paris depois de vender a empresa de telefonia GVT aos espanhóis por 22 bilhões de reais, quando foi convidado a comandar a compradora.

A missão é dura: a Vivo tem 95 milhões de clientes e, como suas concorrentes, enfrenta queda nas margens e insatisfação dos clientes. Com carta branca dos controladores na Espanha, Genish, de 54 anos, montou nos últimos dois meses uma operação de guerra envolvendo 1 000 funcionários para criar um novo modelo de negócios. Sua meta é aumentar a margem de lucro de 29% para 35% no curto prazo.

O plano é investir mais em aplicativos e acabar com os crônicos problemas de qualidade da empresa e do setor. Para evitar contratempos, já avisou que vai matar a marca GVT — que construiu por 15 anos —, em que transformou um investimento de 100 000 reais em 22 bilhões de reais. Agora, o desafio é mudar um negócio com 30 vezes mais clientes. A seguir, os principais trechos da entrevista de Genish, a primeira depois de assumir o cargo.

EXAME – As operadoras vêm perdendo rentabilidade ano a ano com a redução da demanda por voz. Em quatro anos, a margem da Vivo caiu 7 pontos percentuais. Com dois meses no cargo, já é possível ter uma ideia de como parar a queda?

Amos Genish – Minha primeira missão como presidente, mais urgente, foi ajudar na oferta de ações em abril, na qual levantamos 16 bilhões de reais. Conseguimos uma demanda de 2,5 vezes a oferta, num momento difícil para o mercado brasileiro. Apresentamos aos investidores as economias de 14 bilhões de reais que o negócio entre Vivo e GVT gera e o aumento da margem operacional que pode vir.

A segunda missão foi começar a construir a nova Vivo. Usamos os dois meses entre a autorização do Cade e o fechamento do negócio para criar uma nova estratégia. Mais de 1 000 pessoas foram envolvidas. Agora temos um plano detalhado, com milhares de páginas. A partir de julho, todos terão novos orçamentos e metas, que vão desde as vendas até o sucesso no atendimento no call center.

A remuneração mudou para incentivar o cumprimento de metas. A estatística está contra nós: 70% das fusões não atingem as expectativas. É crítico acertar nos primeiros 100 dias, ou não vai dar certo depois.

EXAME – Qual é a nova estratégia?

Amos Genish – Vamos lançar ainda neste ano os primeiros produtos integrando celular, telefone fixo, banda larga e TV por assinatura. Até 2016 teremos esses pacotes com uma conta única e atendidos pelo mesmo call center. Outro ponto importante é modernizar a rede de fibra óptica. Hoje, milhões de clientes em São Paulo esperam por velocidade mais alta de internet, porque a infraestrutura é antiga.

Vamos acelerar esses investimentos e competir mais fortemente com a Net (do grupo mexicano América Móvil). No segmento empresarial, vamos expandir a oferta de serviços para todo o país. Espero que o novo modelo de negócios nos coloque entre as poucas fusões que dão certo.

EXAME – A internet no Brasil é ruim e cara…

Amos Genish – Tenho falado aqui na Vivo que precisamos buscar referências internacionais de qualidade. Primeiro, dentro do próprio grupo Telefônica, como a O2, que opera na Inglaterra e na Alemanha. Depois olharemos a alemã Vodafone e as americanas AT&T e Verizon. Queremos que os brasileiros tenham o mesmo que os clientes alemães, ingleses ou coreanos. É possível fazer isso em três anos.水上乐园

Amos Genish – Precisamos achar um equilíbrio entre as demandas de acionistas, consumidores e governo. Não adianta só investir mais. Claro que temos de mudar a cultura, melhorar o atendimento ao cliente; já temos metas para isso. O governo também precisa fazer sua parte. Hoje temos muitas obrigações que foram criadas em 1998, quando a telefonia era só voz, que não fazem mais sentido.

Colocar um telefone público a cada 300 metros em São Paulo ou instalar linha numa área rural em sete dias, por exemplo. O governo poderia repensar essas obrigações para exigir outras coisas, como mais investimento em banda larga. E, para a conta fechar para os acionistas, não podemos fazer tudo ao mesmo tempo.

EXAME – Durante 15 anos, o senhor teve carta branca na GVT. O que será diferente numa companhia como a Telefônica?

Amos Genish – Claro que eu não tenho a mesma autonomia que tive na GVT. A Telefô­nica é uma empresa global. Mas há uma mensagem clara sobre o meu grau de autonomia: a Telefônica juntou os cargos de presidente e diretor-geral numa única pessoa. Não preciso negociar com outras pessoas aqui dentro, e isso dá à nova Vivo a rapidez necessária para a tomada de decisões.

A estrutura global tem vantagens. Se eu quero um novo fornecedor, falo diretamente com o chefe de compras na matriz. Temos de encontrar o ­modelo certo de autonomia para o Brasil, que, atualmente, é o país mais importante para a Telefônica. Temos mais acessos do que a Espanha e nossa receita poderá até mesmo ultrapassar a da matriz em breve.

EXAME – Há um choque entre as culturas da GVT e da Vivo?

Amos Genish – Desde que cheguei, deixei claro que não sou mais da GVT. Houve até uma discussão sobre marcas nesse novo plano — algumas pessoas queriam contratar consultorias para avaliar se valia a pena manter algo da GVT. Eu falei que não precisa, não existe mais GVT, vamos usar só Vivo.

É muito dolorido, algumas pessoas vinham brigar comigo. Eu disse a elas: como eu construí esse nome, também tenho o direito de matar a marca. O plano inicial de deixar a GVT separada durante três anos tinha o risco de manter a ideia de duas empresas.

EXAME – O senhor criou uma estrutura na qual cada vice-presidente divide o cargo com outro, quase sempre um ex-GVT. O cargo já foi apelidado de “irmãozinho”. Os ex-GVT vão mandar?

Amos Genish – Agora as equipes já trabalham juntas, mas essa estrutura é temporária e o objetivo é unir o conhecimento das duas equipes. Eu trato as pessoas de forma muito objetiva. Não tem isso de alguém que era da GVT ser mais amigo do presidente do que os outros. A partir de junho será um só vice-presidente para cada área e haverá uma mistura de gente da Vivo e da GVT.

EXAME – Como a margem de lucro chegará a 35%, sua meta declarada?

Amos Genish – A GVT já tem rentabilidade maior, de 40%, então só o fato de juntar as ­duas operações já eleva a média para 31%. Os outros quatro pontos dá para conseguir com as sinergias. Com a GVT, a Vivo precisará investir menos em rede, e poderemos reduzir o uso de satélites. Em TV por assinatura, o número de assinantes dobra para 2 milhões, e isso muda o preço na negociação do conteú­do. Além disso, temos metas agressivas de efi­ciên­cia. Precisamos apertar o cinto.

EXAME – Como enfrentar a queda inevitável das receitas com ligações?

Amos Genish – Temos de fazer a Vivo ser uma empresa de telecomunicações mais digital, não podemos ficar só no modelo tradicional de voz. A Vivo já vende TV e internet, mas precisamos vender mais aplicativos. Hoje já temos uma receita de 1,6 bilhão de reais com 83 aplicativos, que cresce 40% ao ano. Mas precisamos de muito mais.

O WhatsApp, comprado pelo Facebook, está invadindo nosso território, oferecendo voz, e precisamos entrar no território deles. Temos o acesso direto aos clientes, e isso é uma vantagem fantástica. Esse é o futuro.

EXAME – Há interesse em aquisições, como alguma parte da Oi, por exemplo?

Amos Genish – Não queremos mais operações de telefonia fixa e móvel. Precisamos investir não na área de telecom tradicional, mas no mundo digital. A Telefônica tem feito isso na Europa. Na minha opinião, ser uma empresa digital agora é mais importante do que comprar mais ativos de telecomunicações

Fonte:

Tatiana Bautzer

revista EXAME